• 企業経営のよりどころとして、経営計画は多くの企業で策定され、活用されていますが、その内容は時代とともに変わってきています。つまり、高度成長期には主に数値主体の経営計画であったのに対し、安定成長期に入ってからは経営戦略の推進に重点を置く計画が増えているといえます。
• これまでの経営計画は、基本的には個別企業の質的充実、量的拡大のため企業主体の立場から策定・活用されてきたといってよいでしょう。
• 最近、企業ビジョンや経営構想主導の経営への関心が強まってきています。これは、企業の社会性と経営効率の調和や、環境変化にどう対応するかという受身的発想ばかりではなく、環境変化を積極的にとりこむ経営、すなわちビジョン主導の経営への転換が必要になってきたことが、その背景にあると考えられます。
• 私たちは、このような状況をふまえ、これまでのコンサルティング活動の中で経営計画を実際に策定してきた経験をベースとし、長期経営計画、中期経営計画、短期経営計画を一連の計画の体系として整理した上で、それぞれの策定内容・方法について具体的に診断及び指導しております。

• 生産とは、販売に対応した経営機能であり、市場、顧客からの要求に応じて、目的とする機能と品質をもった製品を、経済的に安く、納期どおりにつくることです。つまり、「一定の品質と数量の製品を、所定の期日までに生産するために、企業の資源すなわち人的労力、機械設備、材料などを経済的に運用させること」です。
• このように生産管理は、Q(quality)、C(cost)、D(delivery)の継続的な改善だといえます

　　　Q ＝ 顧客の満足する「品質」を提供しましょう。
　　　C ＝ 将来の夢を実現するために「利益」を確保しましょう。
　　　D ＝ 約束した「納期」を守りましょう。

• しかし、このような生産管理は、技術論も必要ですが、それ以上に気持ちが大切だといえます。心をこめた仕事をすることにより、QCDは継続的に改善されていくといえるでしょう。
• 以上のような観点から、「５S」「目で見る管理」の徹底や、現場の人たちの「意識改革」の向上を目的として生産管理診断及び指導しております。また、「QCサークル」や「TQM」といった支援も行っております。

• 戦後の高度成長期、日本企業は常に上昇という前提をもとに強力な人事管理システムを推進してきました。しかし、構造不況とよばれるバブル崩壊後の不況の中で、企業は人事管理の見直しを強いられ、「人的資源管理」といった考え方が浮上してきました。このように環境が大きく変化している中で、「ヒト」や「組織」、「企業体質」に関係するテーマがクローズアップされてきています。
• 現代の「人的資源管理」において重要なカギとなるのは、組織構成員の行動や考え方を始めとする組織の「硬直性」をいかに排除するか、また、能力主義人事などインセンティブをどう設計するかという点であると考えられます。そのためには、新しい組織形態や従業員のやる気を高めるインセンティブシステムが必要となってきます。
• 以上のようなことをふまえて、将来の会社を支える人材育成という観点から人事制度の見直しをおこない、目標管理制度・能力開発制度・人事考課制度・賃金制度・職能資格制度などの診断及び指導を行っております。

• 経営財務分析は、経営戦略、経営計画の策定および業績評価を含む経営管理などの経営意思決定に役立てるために、競争上の優位性や問題点の把握を目的として行われます。また、企業内部の分析主体によって行われるため、企業経営に関するより詳細なデータを利用することが可能となります。
• 私たちは、経営財務分析の結果から得られた経営数値の動向から、現時点でどのような手を打つべきか、将来の目標をどのように設定すればよいのか、財務的見地から継続的にアドバイスをしております。
• 具体的には、決算書をベースに経営状態の診断・分析をおこない、問題点を提起し、改善案の提案を行っております。また、月次の試算表、売上データ、仕入データ、経費データ、在庫データ、クレーム、不良など様々なデータをもとにして、現状把握、分析し、問題点をあげ、改善案を提案し、指導・援助を行っております。

• バブル崩壊後、各業界とも販売・営業には苦心しており、従来の理論や手法では売上・利益等の成果に結びつかないことが共通の悩みとなっています。
• このような時代に勝ち残るには、顧客と市場の構造変化を明確に把握し、限られた資源を活用して顧客満足度を最大化する必要があります。
• 私たちは、以上の点を踏まえて、営業力活性化・販売プランの再構築と現場での実践を出発点に販売促進、接客力アップ、人材育成といったサポートを行っております。